Actual vicepresidente de Periodismo de la Fundación John S. y James L. Knight, Jim Brady es uno de los referentes en el desarrollo del periodismo en la plataforma digital. Tiene una amplia trayectoria que abarca desde liderar marcas importantes como washingtonpost.com y Digital First Media, hasta crear desde cero una empresa que desarrolló y vendió sitios de noticias locales en tres ciudades de los Estados Unidos.
En Knight -institución a la que se unió en 2021-, lidera los esfuerzos de otorgamiento de subvenciones para el programa de periodismo de la fundación, con el objetivo de apoyar comunidades más informadas y comprometidas. Antes, fue director ejecutivo de Spirited Media, una consultora que lanzó y operó sitios de noticias locales como Billy Penn en Filadelfia, The Incline en Pittsburgh y Denverite en Denver.
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Nacido y criado en la transición entre los medios tradicionales y las movedizas arenas digitales, Brady ocupó roles ejecutivos en la industria: fue editor ejecutivo del washingtonpost.com (donde formó parte del equipo de lanzamiento en 1996), editor en jefe de Digital First Media, jefe de Noticias y Deportes en America Online, y editor público de ESPN.
En una entrevista con LA NACION, el periodista dice que hay que adaptarse con rapidez y creatividad a una industria en permanente transformación, que es fundamental crear productos que la audiencia quiera y arriesga una fórmula para el periodismo de calidad: “Mantenerse fiel a los hechos, ser justo, dar espacio a todas las partes, realizar la tarea éticamente y estar abierto a la retroalimentación de la audiencia”.
-Tiene 37 años de experiencia en periodismo, 30 de los cuales han estado marcados por la expansión de las plataformas digitales. ¿Cuál es el balance que se puede hacer del camino recorrido?
-No hay muchas personas que hayan estado en el periodismo digital durante 30 años, y lo único que puedo decir sin pausa es: el panorama nunca ha dejado de cambiar en esas tres décadas. Creo que la lección principal para mí es no acomodarme nunca con la forma en que están las cosas en un momento dado, porque no se mantendrán así por mucho tiempo. Cualquier herramienta genial que estés usando será reemplazada por una herramienta nueva y más genial. Así que debes mantener una mente abierta y nunca caer en la trampa de pensar que hay “una forma correcta” de hacer algo, y que no se puede cuestionar. Todo debe ser cuestionado constantemente, o de lo contrario podrías perderte -o, peor aún, descartar- lo próximo grande que venga.
-¿Cuál es su perspectiva sobre el cambio definitivo de las redacciones hacia un enfoque digital después de tantos altibajos con la convergencia e integración en las salas de prensa?
-Por ahora, está claro que las audiencias utilizan principalmente plataformas digitales para obtener noticias, por lo que es ahí donde los editores deben estar. Esto no significa que las organizaciones de medios no deban seguir intentando generar ingresos de la prensa escrita y la transmisión durante el tiempo que puedan. Todavía hay ingresos allí. Pero, como dije antes, debe haber un entendimiento de que esas plataformas heredadas no serán los principales motores de ingresos por mucho más tiempo. El mundo es digital ahora, y los consumidores más jóvenes nacen en ese mundo. No veo un resurgimiento de la prensa escrita o el broadcast, así que incluso si la mayoría de tus ingresos provienen de productos heredados, la mayor parte de tus recursos debe estar enfocada en lo digital.
-¿Cuáles deberían ser las prioridades periodísticas, tecnológicas y comerciales para los medios locales que buscan hacer sus productos digitales más sostenibles?
-Mi respuesta es la misma para las tres: crear productos que la gente quiera. El periodismo no puede tener mucho impacto si la gente no lo consume. La tecnología es irrelevante si la gente no puede usarla. Y ninguna redacción puede sobrevivir a menos que genere ingresos de sus productos. Así que salgan, hablen con los consumidores, obtengan una idea de lo que quieren y cómo lo quieren, y construyan productos que satisfagan esas necesidades y deseos. El periodismo ha tenido un problema de preciosismo, es decir, pensábamos que lo que hacíamos era tan importante que no teníamos que preocuparnos por las fuerzas del mercado. Los últimos 20 años nos han curado de esa ilusión. El periodismo no es un negocio de mostrador de delicatessen; no debemos simplemente tomar órdenes de los consumidores. Pero debemos hacer del desarrollo de productos valiosos el núcleo del negocio, y eso debe centrarse en los deseos del público.
-¿Deberían Google y Meta compartir sus ingresos de manera más equitativa con las organizaciones de noticias que proporcionan contenido de alta calidad para sus canales de distribución?
-No estoy seguro de por qué deberían hacerlo. Sí, esas plataformas han utilizado absolutamente las noticias para impulsar la adopción de sus servicios. Pero Google y Meta seguirían siendo actores dominantes aunque apenas hubieran tocado las noticias. Google revolucionó la forma de encontrar toda la información en la web, no solo noticias. Y Meta inventó la red social y explotó en popularidad antes de que hubiera noticias en el sitio. Sé que hay un argumento que dice que Google y Meta fueron más valiosos por la presencia de noticias y, por lo tanto, deberíamos ser pagados por crear ese valor. Pero también argumentaría que todos los periódicos se beneficiaron de tener publicidad. La publicidad hizo de los periódicos un producto más completo y diverso para el consumidor. ¿Le pagábamos a los anunciantes por poner avisos? No, ellos nos pagaban. Necesitábamos estar en Google y Meta por las mismas razones que los anunciantes estaban en los periódicos: ahí es donde estaban las miradas.
-Trabajó en America Online (AOL), una empresa que estaba adelantada a su tiempo, pero que no previó la expansión de los teléfonos móviles y el crecimiento de las conexiones a Internet de alta velocidad. ¿Depende la innovación de una lectura precisa del contexto, las audiencias y el negocio para ser efectiva?
-Absolutamente. AOL cayó en la trampa que mencioné antes: tenía un negocio increíble de conexión dial-up y luego perdió por completo el cambio hacia la banda ancha. No sé si fue porque AOL esperaba que la banda ancha desapareciera o sabían que no lo haría y simplemente no pudieron pivotar lo suficientemente rápido. Pero la banda ancha rompió el modelo económico de AOL e hizo que el enfoque de “jardín cerrado” pareciera anacrónico. Los consumidores que AOL retuvo fueron aquellos que tampoco querían cambios. Y hubo suficientes de ellos para mantener el negocio por un tiempo. Pero AOL nunca volvió a ser una verdadera fuerza después de que se perdió ese cambio.
-¿Qué valor le asigna a las alianzas y colaboraciones entre los medios y las plataformas en el mundo digital en el que practicamos el periodismo?
-La colaboración es esencial en el nuevo mundo de los medios. Pero no es fácil. Muchos periodistas se criaron en un entorno hipercompetitivo donde lo peor que podías hacer era llevarte bien con los demás. Pero creo que hemos cambiado. No hay suficientes periodistas en la mayoría de las comunidades de Estados Unidos para proporcionar una cobertura adecuada, por lo que los que están allí deben trabajar estrechamente para asegurarse de que puedan cubrir la mayor cantidad de historias posible. Si cinco periodistas locales están en la misma reunión rutinaria del concejo municipal, eso significa que hay cuatro cosas más que no se están cubriendo en otro lugar. Eso es una simplificación, pero entiendes mi punto: una colaboración sólida permite la cobertura más amplia posible; una competencia sólida permite una cobertura general más profunda, pero más estrecha.
-¿Qué significa para usted el periodismo de calidad?
-Significa mantenerse fiel a los hechos, ser justo, dar espacio a todas las partes, realizar la tarea éticamente y estar abierto a la retroalimentación de la audiencia. El exeditor del Washington Post, Phil Graham, una vez llamó al periodismo “el primer borrador áspero de la historia”. Y lo es. La palabra clave allí es “áspero”. La mayoría de nosotros nunca hemos publicado una historia en la que supiéramos todo. Así que el buen periodismo también requiere humildad y una pasión implacable por hacer que las historias sean menos ásperas con el tiempo.
-¿Cómo ve la evolución de los roles profesionales en las redacciones, particularmente con el auge de los medios digitales y la necesidad de nuevas habilidades?
-El periodismo digital requiere una vigilancia constante en cuanto a cómo y en qué plataformas se consume el contenido. Esto no era un problema para los periódicos ni para los medios de transmisión. En ambos casos, los medios de producción se daban por sentado. Eso ya no es así, por lo que tener personal que entienda cómo son diferentes las plataformas, qué tecnología se necesita y cómo se pueden construir mejor los productos para los consumidores es esencial. Argumentaría que una redacción con diez periodistas y nadie trabajando en producto, tecnología o audiencia es mucho menos probable que tenga éxito que una con siete reporteros y tres empleados trabajando en producto, tecnología o audiencia. La IA solo exacerbará la necesidad de estas habilidades especializadas.
-¿Cuáles son sus pensamientos sobre la integración de la inteligencia artificial en las redacciones, especialmente en cuanto a su impacto en la integridad periodística y el papel de los periodistas de carne y hueso?
-La IA está aquí, nos guste o no. Personalmente, mi esperanza es que, por una vez, el periodismo decida ver la IA primero como una oportunidad y luego como una amenaza. El periodismo tiene una larga historia de ver toda nueva tecnología como una amenaza, y su respuesta generalmente es tratar de minimizar o demonizar lo nuevo. Sí, hay problemas de derechos de autor con la IA que debemos abordar, y seguramente otros problemas legales, éticos y morales. Pero la IA también puede ayudar con el periodismo de investigación de maneras inimaginables hace una década. Puede ayudar a automatizar tareas monótonas que consumen tiempo valioso del personal. Puede escanear registros públicos más rápido que cualquier humano, o grupo de humanos, podría hacerlo. La IA tiene tantos usos que pueden ayudarnos tanto periodísticamente como económicamente. Y si desperdiciamos eso viendo la IA principalmente como una amenaza, será una vergüenza para nosotros.
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-¿Cuáles son los mayores desafíos que ve en el desarrollo de modelos de negocios sostenibles para los medios locales?
-Este es un negocio difícil en este momento. El dinero no fluye ni cerca de como lo hacía antes. Muchos equipos están trabajando increíblemente duro solo para sobrevivir. Pero diría que el mayor desafío probablemente sea el consumidor. No podemos construir negocios sostenibles a menos que los consumidores quieran lo que producimos. No digo que debamos hacer solo lo que los consumidores quieren; debemos seguir buscando y contando historias que los consumidores ni siquiera saben que deben pedir. Pero también debemos enfrentarnos al hecho de que estamos sufriendo tanto un problema de confianza como de evasión de noticias. La filantropía puede proporcionar fondos para ayudar a las redacciones en este período, pero serán los consumidores quienes tendrán que financiar la mayoría de los medios en el futuro. Así que asegurarse de que tienes personal dedicado al análisis y desarrollo de audiencias es crucial.
-En su experiencia, ¿cuáles son las estrategias más efectivas para la diversificación de ingresos en la industria de medios?
-Es más una mentalidad que algo que viene con un conjunto definido de estrategias. Parte de lo que hizo a los periódicos tan vulnerables fue que casi todos los ingresos provenían de la publicidad. Entonces, cuando eso se desplomó, también lo hicieron los negocios. Tener múltiples fuentes de ingresos te protege de que a una de ellas le vaya mal. También es importante recordar que muchas fuentes de ingresos están conectadas: si tenés eventos y negocios de membresía, organizar un buen evento seguramente hará crecer la membresía. Si querés vender un nuevo producto, no hay mejor lugar para hacerlo que en uno de tus propios eventos. La diversificación de ingresos lleva tiempo y disciplina, pero es un paso esencial en el camino hacia la sostenibilidad.
-¿Qué lecciones aprendió de sus emprendimientos con startups de noticias locales, su campo de acción en la actualidad?
-Muchas. La más grande, sin embargo, tiene que ver con la estructura de costos para las startups. Cuando lancé Billy Penn en 2014, tomó mucho dinero y mucho tiempo para lanzarlo. Así que, para cuando salimos al aire, ya estaba bastante avanzado en la autopista financiera. Y eso limita el tiempo disponible para encontrar un ajuste producto-mercado y construir un negocio. Entonces, en Knight, nos hemos centrado mucho en apoyar infraestructuras escalables para las redacciones, de modo que podamos ayudar a hacer que el lanzamiento sea más barato y rápido. Hacer eso extiende la vida de una publicación y le da el tiempo necesario para construir un negocio. Y estos sistemas no son solo útiles para las startups; tenemos muchas redacciones heredadas que también están aprovechando estas herramientas. Ya sea News Revenue Hub, Newspack, CatchLight, ProJourn o las muchas otras organizaciones que financiamos, creemos que estamos impulsando un verdadero progreso en el frente de la infraestructura.