Hay profesiones en las que es fácil conseguir gente preparada y estar seguro de que lo van a hacer bien. Por ejemplo, si se analizan los estudios, preparación y experiencia de alguien con formación técnica, es factible no equivocarse en la contratación y en entender que esa persona puede hacer bien su trabajo técnico. Por supuesto que siempre está el factor humano: esa persona puede ser insufrible e ingobernable y hacer de la vida de sus compañeros un infierno.
Sin embargo, buscar un gerente o directivo es más complejo. ¿Cuántos de los ejecutivos han recibido algún tipo de formación para llevar a cabo sus responsabilidades directivas? Un 20% según un estudio en Gran Bretaña. Cuando se busca un directivo por fuera de la organización se cuentan con pocas herramientas para poder entender si ese ejecutivo/a es un buen gerente: un CV, una entrevista y algún test que las empresas hacen en automático y sirve para poco.
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En un estudio que ya es un clásico en management, los especialistas Boris Groysberg, Ashish Nanda yNitin Nohria analizaron a 1052 analistas en 78 bancos de inversión en Estados Unidos por casi una década. Estas personas eran consideradas “estrellas” en el mercado. Pero los resultados no fueron buenos para esas estrellas. El estudio concluyó que cuando una empresa contrataba a alguna de estas luminarias, su desempeño se desplomaba, caía el funcionamiento del equipo y el valor de mercado de la empresa también descendía. Es más, las estrellas no permanecían mucho tiempo en las organizaciones a pesar de sus altos salarios.
En un estudio de este año, Ben Wideman de la Harvard Kennedy School, trató de responder la pregunta de cómo encontrar un buen gerente. Wideman hace algunas definiciones para poder encarar su estudio empírico. Primero, un buen gerente es alguien que hace que su equipo produzca consistentemente más que la suma de sus partes. Los buenos gerentes tienen aproximadamente el doble de impacto en el rendimiento del equipo en comparación con buenos trabajadores. Segundo, las personas que se postulan a sí mismas para estar a cargo rinden peor que los gerentes seleccionados por sorteo, en parte porque los gerentes que se auto-promocionan tienden a ser excesivamente confiados, especialmente en sus habilidades sociales. Finalmente, el desempeño gerencial se predice positivamente por la habilidad en la toma de decisiones económicas y la inteligencia fluida, pero no por el género, la edad o la etnicidad. Seleccionar gerentes en función de habilidades en lugar de demografía o preferencias de liderazgo podría aumentar significativamente la productividad organizacional.
El que tal vez no va a estar del todo de acuerdo con algunos de las conclusiones de Wideman es el profesor de Columbia, Tomás Chamorro-Prémuzic que dice que la razón principal del desequilibrio en la proporción de géneros en la gestión es nuestra incapacidad para diferenciar entre confianza y competencia. Como en general se suele interpretar las muestras de confianza como señales de competencia, es fácil llevarse por la creencia de que los hombres son mejores líderes que las mujeres. En otras palabras, cuando se trata de liderazgo, la única ventaja que los hombres tienen sobre las mujeres es el hecho de que las manifestaciones de arrogancia —a menudo disfrazadas de carisma o encanto— suelen confundirse con potencial de liderazgo, y que estas ocurren mucho más frecuentemente en los hombres que en las mujeres. El libro de Chamorro-Prémuzic ya nos dice todo respecto a su opinión: ¿Por qué tantos hombres incompetentes se convierten en líderes (y cómo evitarlo).
Otro problema en la elección de directivos es confiar mucho en que aquellos que han tenido una performance muy buena ejecutando una tarea pueden llegar a ser buenos gerentes. Error. Al menos así lo analiza Benson, Li & Shue (2019) en un paper sobre la promoción y el llamado “principio de Peter”. Para los autores, el mejor trabajador no siempre es el mejor candidato para ser gerente. En estos casos, ¿las empresas promueven al mejor candidato para gerente potencial o al mejor trabajador en su puesto actual? Usando microdatos sobre el desempeño de trabajadores de ventas en 131 empresas, encontraron evidencia consistente con el Principio de Peter, que demuestra que las empresas priorizan el desempeño en el puesto actual en las decisiones de promoción, a expensas de otras características observables que predicen mejor el desempeño gerencial. ¿El problema? El mismo Principio de Peter por el cual los empleados son promovidos hasta su nivel de incompetencia. Es decir, ser buen vendedor no significa que uno vaya a ser buen gerente. No es una correlación directa.
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Son muchas las miradas sobre cómo descubrir un buen manager, y a veces esas miradas están confrontadas. Pero claramente, la literatura establece que un buen gerente es importante y sus habilidades son mejores predictores que su performance. Los rasgos de personalidad, según muchos estudios, sugieren que las preferencias por el liderazgo y cualidades como la extraversión y la autoconfianza aumentan considerablemente la probabilidad de promoción en muchos lugares de trabajo. Sin embargo, esos rasgos de personalidad, de acuerdo con algunos estudios, pueden ser justamente los peores para elegir al futuro gerente. Chamorro-Prémuzic, por ejemplo, enfatiza en un artículo de Harvard Business Review que los mejores managers son aburridos.
Entonces, ¿qué deberían hacer las empresas? Definitivamente cultivar el talento interno. Armar pool de talentos donde los elegidos puedan ir mostrando con el paso del tiempo y su madurez directiva, cómo deciden, cómo motivan, cómo gestionan la incertidumbre y la complejidad de una operación y, cómo logran resultados sin arrasar con las personas. Retener el talento que han creado, es la siguiente fase. Hay muchas empresas que tienen facilidad para atraer, pero no logran retener el tiempo suficiente a la persona con potencial directivo para poder demostrar esa capacidad. Esto es clave a la hora de definir las futuras posiciones en la compañía.
Además, saber cultivar el talento interno pasa un mensaje de que en esa organización hay posibilidades de crecimiento, y asegura que a la persona se la ha visto concretamente en situaciones complejas y difíciles. Es decir, la posibilidad de fracasar (algo que siempre existe) es menor que frente a alguien que entró por la ventana porque se vendió bien y fue extrovertido. Si la elección de un candidato solo se basa en las percepciones de una entrevista laboral, la posibilidad que una “estrella” se termine estrellando, son bastante altas.